杜伦大学商学院的水边大楼，这里执行院长基兰·费恩安德斯正通过系统思维、全球扩展和现实世界学习，重塑商业教育。
基兰·费恩安斯仍保持着工程师的思维方式。在2025年4月升任杜伦大学商学院院长之前，他曾为NASA航天飞机计划设计涡轮泵，这项工作需要精确性、系统思维，以及认识到没有任何组件是独立运作的。
事实上，费尔南德斯认为所有管理者都应像工程师一样接受培训，学会理解系统，而不仅仅是单独的功能。
“管理者身处一个相互关联的行动者网络之中，”费尔南德斯对《诗人与量化》表示，“他们的决策会影响信息流动，而这些流动又会反过来影响其他人。因此，决策必须考虑这一更广泛的背景。”
这也是达勒姆大学在人工智能、可持续发展以及全球合作方面所采取的立场，正值学生流动趋势发生变化，且英国及其他地区的政治压力不断上升之时。
任职一年之际，费尔南德斯正在重新思考商业教育应当衡量什么。传统的教学模式——讲座、论文、考试——已无法反映现实世界中决策是如何做出的。取而代之，他正推动一种以知识共创为基础的体系，让学生直接与企业合作，通过董事会情境演练来评估他们解决问题的能力，而非单纯记忆所学内容。
杜伦大学商学院是英国成立最悠久的商学院之一，将于2026年庆祝其成立60周年。该学院拥有三重认证，并在各项排名中表现优异。在最新金融时报在线MBA排名中位列全球第9位，在2024年金融时报欧洲商学院排名中位列英国第10位。在P&Q2025国际MBA排名中位列第47位，该排名综合了市场上最具影响力的MBA排行榜。
达勒姆大学的学生同时属于商学院和一所学院，在学校学习专业课程的同时，与来自全校的同龄人共同生活并互动。学生最终从自己的学院毕业，这体现了达勒姆大学注重跨学科、基于社区的教育理念。
费尔南德斯在担任院长之前，在商学院任教12年。他还曾担任副校长，负责大学的商业合作事务，与众多企业合作伙伴共同资助全院的研究项目。在此期间，他主导了与航天产业的大规模合作，协调与洛克希德·马丁、雷神公司以及蓝色起源部分业务的合作关系。
他原本学习机械工程，先在印度完成本科学位，之后前往美国，专攻涡轮机工程。
他的研究聚焦于运筹学以及复杂系统的建模，包括人类行为如何融入这些模型。他是社会科学院院士，并曾担任联合国教科文组织英国国家委员会副主席。
在本期问答中，费尔南德斯探讨了如何重新设计商业教育以应对更复杂的世界，为何人工智能应被视为“实验室助手”，以及商学院如何成为推动社会和产业变革的力量。我们的对话已根据长度和清晰度进行了编辑。
副院长基兰·费恩安德斯
我的意思是，在工程领域，你最早学到的一件事——尽管它有优点也有缺点——就是一次只关注问题的一个部分，但不能孤立地看待它。你始终在努力理解这个小部分如何与其他系统相互关联。这就是系统思维的本质。它不是单纯优化某个小部分，然后希望其他部分自动匹配。事实上，很多时候失败正是因为只优化了某一个部分，却忽略了它与其他部分的互动关系。
当你接受工程师训练，尤其是系统工程师训练时，你始终在思考各个组件之间的相互作用。以涡轮泵为例，你不会将其单独看待——它们是更大系统的一部分。这个更大系统有着明确的目标：安全地将人类送入太空，并安全地将他们接回地球。因此，系统中各部分之间存在任务目标、协同配合以及持续的信息交流。
如果你将这种思维方式应用到其他系统——医疗体系、执法体系、供应链、能源系统中，就会发现同样的原则。如果你孤立地分析这些系统，就会产生问题。当你采取狭隘的观点时，可能会认为自己在优化某种结果。但当你退一步，思考为何它没有成功时，通常是因为你没有采用系统的视角。
系统本质上是复杂的。即使经过数十年的研究，我们仍然无法完全准确地预测天气模式。其物理原理本身相对简单——云的形成和降雨需要特定条件——但建模却极为困难，因为其中涉及的复杂性。
所以当我认为管理者应该像工程师一样思考时，我的意思是他们应避免孤立地做出决策。管理者可能会想：“我需要购买这台设备”，或者“我需要调整我的供应链”，或者“这款软件能解决我的问题”。但如果在不考虑整个系统的情况下评估这些决策，就可能造成混乱。
我倡导的是系统视角。管理者身处一个相互关联的行动者网络之中，他们的决策会影响信息流动，而信息流动又会反过来影响其他人。因此，决策必须考虑更广泛的背景。这就是我所说的，鼓励管理者像工程师一样思考。
我认为，首先，学生始终是杜伦大学生态系统中的一部分。无论他们处于哪个层次——第八级是博士生，第七级是研究生硕士生，第六级是本科学生，第五级则是学徒。所有这些群体都是我们生态系统的重要组成部分。
可以说，过去学生走进教室，接受模块或讲座授课，完成作业，达成学习目标，最终通常会获得一份工作——尤其是来自名校的学生。那样的时代已经过去了。事实上，这种时代早已结束，只是我们花了较长时间才真正意识到这一点。
如今，我们的理念围绕一个不同的问题展开：我们是在为学生准备做什么？对于大多数学生而言，目标是进入企业并担任高质量职位。因此，我们已将企业界人士深度融入我们的教育体系之中。
我将商学院设计为三个同心圆。最中心的是知识共创。我们与多家合作伙伴共同开展工作，学术人员和学生在不同层面参与其中。四级学生的参与方式不同于八级学生，但他们都处于同一个过程之中，通过自身的参与带来价值。
一个例子是我们的与日产汽车的合作。日产在该地区已有超过二十年的深厚布局，对当地经济和供应链起到了重要作用。我们建立了所谓的“日产启动方法论”。在基础层面，这可能包括邀请日产高管进行专题讲座；在更深层次上，学生会参与基于实际案例的项目工作。除此之外，他们还可能直接参与到公司的项目中，与管理层共事。在最高层级上，尤其是博士生，他们已为日产的运营和供应链创造了实实在在的价值。
这是我们模型的核心——将商业世界直接融入学生的体验中。
第二个同心圆是我所指的新教育形式。这建立在知识共创的基础上，重点在于如何为未来需求设计课程和教学方法。
传统上，教育都是围绕模块、项目、学分和资质来构建的。但如果你考虑像MBA这样的课程，真正的问题是：市场期望MBA毕业生具备什么能力？从最高层面来说，那就是在董事会环境中做出有效决策的能力。
如果这是我们的目标，那为什么还要以五千字的书面作业来评估学生？如今，借助人工智能，任何人都能轻松完成这样的内容。与其关注学生是否使用了人工智能，或试图去检测它，我们更应提出一个不同的问题：我们应该如何设计学习过程，使学生真正被评估在决策能力上的表现？
我们推出了所谓的董事会练习方法论。学生以小组形式参与，每个小组模拟一家公司。在这些小组中，学生带来互补的技能，就像真实企业中那样。我们会为他们分配涉及运营、会计、经济和营销等领域的问题，并提问：你们公司如何解决这个问题？
在一个理想的世界里，我希望整个项目中的标准能够保持一致。但现实中，这并不总是可行的。并非所有模块都是以相同的方式进行授课，也不是每个学生都选择相同的选修模块。不同的发展路径意味着团队结构也必须相应调整。
我们模型的第三层是关于知识转移。无论是学生还是教职员工，都应能够将自身的工作转化为实际影响。这正是商学院应当致力的方向，也在我看来，是每个学科都应追求的目标。
正是在这里，学生们会深度参与我们的研究机构和学术团队。虽然我们拥有一流的师资力量，但并非所有教师都接受过与商业世界直接互动或将研究成果转化为实践的培训。因此，我们致力于搭建这种连接的机会。
我们有许多学生会参与到我们的14到15个研究机构中。这并非强制性要求，因为不计入评估成绩，但很多学生仍会选择参与，因为他们真正来大学的目的，就是学会如何将想法转化为有意义、切实可行的实际工作。
我们还会邀请政策制定者和外部合作伙伴。一些学生对政策层面特别感兴趣。例如，我们与竞争与市场局有紧密的合作关系，对竞争政策感兴趣的学生可以通过参与该合作项目来开展工作。另一些学生则可能与中小企业联合会合作，探讨他们的研究如何与中小企业产生联系。
因此，学生和教职工有多种途径参与其中——参与研究、参与产业、参与政策。在这三个同心圆中，核心理念是，我们都是同一个生态系统中的成员。
这已不再只是学生坐在教室里听专家传授知识的问题。学生可以在其他地方获取这种知识，而且往往更便捷。如今关键的是他们如何与知识互动，如何将其应用，并转化为实际影响。
我的想法很简单。如果你看看一些最伟大的科学家，就会发现有很多例子，他们的实验室助手后来比他们所服务的科学家更加出名。居里夫人就是一个很好的例子——她最初只是实验室助手，后来却变得更为知名。
在许多方面，人工智能就像一个实验室助手。实验室助手在某些方面比你更聪明，并没有什么不妥。即使是最优秀的计算机科学家，也很难比得上像ChatGPT或Claude这样的工具在编程速度或效率上的表现。完全没有理由不用一个能在某些方面胜过你的实验室助手。
我对人工智能的看法很简单。它在很多方面表现得非常出色，我们应该把它当作实验室助手来使用。核心挑战——这也是我们正在教授学生的内容——有两个方面：第一，伦理的边界在哪里？学生们需要明白哪些是恰当的使用方式。第二，如何利用人工智能让自己变得更加高效？
如果我们回避这场对话，最终的结果是学生还是会使用人工智能，而我们则要花费大量时间去追查他们，而不是教他们如何正确地使用。
例如，如果有人需要制作一张PowerPoint幻灯片，就没有必要花几个小时去画图表。人工智能几秒钟就能完成。学生应该专注于指导工具：明确自己的需求，塑造输出结果，并对其进行优化。
重点因此转向批判性思维、参与度以及对伦理边界的理解。这些方面目前人工智能仍表现不佳。你用不同的方式提出相同的问题，可能会得到截然不同的答案。关键在于教会学生如何有效与之互动，而不是与其对立。
这些问题复杂且困难，但却是重要的。
从最基础的层面来说，我们试图提高人们的意识。例如，我们会张贴海报，突出使用人工智能带来的环境成本——比如单次查询所需的能源。这些宣传的目的并不是阻止人们使用像人工智能这样的工具，而是让他们思考自己在什么情况下、以怎样的方式使用这些工具。
人们现在几乎用人工智能处理一切，甚至连普通的邮件也不例外。我们希望他们思考的问题是：真的需要这样做吗？并非每封邮件都需要完美无瑕。并非每个句子都需要优化。有时候，关键在于反思这种使用是否真的必要。
在文化层面，我认为英国——尤其是达勒姆地区——在这些问题上的立场可能与美国有所不同。无论政治立场如何，人们在环境影响以及需要迈向净零排放等议题上都存在广泛共识。这并不意味着问题已经解决，但基线讨论中的分歧明显减少。
我们强调负责任地使用。我们希望学生能够理解人工智能的能力和局限性。
我们教授这一内容的一个重要方式是通过案例分析来探讨伦理和文化差异。我们常使用的例子是“关系”（guanxi）这一中国概念，它涉及建立人际关系与网络。一个简单的翻译可能是“近亲优先”，但这并不完全准确。在那种语境下，“关系”是一种合法且被广泛接受的商业做法。
我们或许可以为学生设计一个供应链情境：你们在晚餐时遇到一位高级经理，对方热情招待你，并达成协议。在某种文化背景下，这完全是可以接受的；而在另一种文化背景下，这种做法则会遭到反对。
然后我们来问：人工智能是如何理解这种情境的？你提问的角度不同，可能会得到截然不同的答案。这就是重点所在。这项技术本身并不能解决伦理问题，它只是反映出其被使用时所基于的假设。
我们并不是要告诉学生某种观点是对的、另一种是错的。我们只是希望让他们认识到这些差异的存在。作为一名管理者，你可能需要在多种文化背景下运作，因此你需要理解如何在这些限制条件下行事合乎伦理。
我们这样来处理这个问题——通过提升认知、激发思考，并借助现实情境来探讨伦理上的复杂性，而不是假装存在简单且普适的答案。
最大的转变——更像是一种演变，而非彻底的创新——是我们对教学方式的重新架构。我们已将其大致分为两个部分。
第一个是我们所说的“达勒姆体验”。这正是关于如何最大化发挥达勒姆的独特之处。学生们来到这里，原因很多。这里风景优美，正如你们看到的在我身后那样，但更重要的是它拥有深厚的历史底蕴。大教堂建于1072年，周边一些建筑的起源甚至更早。这种历史感和地域归属感至关重要。
因此，我们设计了课程的一部分，让学生完全沉浸于这种体验之中——大学的体制、学生的生活方式和参与形式、正式晚宴、传统习俗以及更广泛社区环境。这旨在打造一种独特且基于地方的教育体验。
与此同时，我们已将这一举措与另一项专注于敏捷性、灵活性和创新的项目区分开来。这些项目旨在突破我们教学方式和场所的边界。我们不再试图在各个地方复制相同的模式，而是采取了不同的方法。
许多大学在不同地点提供实质上相同的MBA项目。我们已从理念和方法论上将两种途径明确区分，同时保持相似的学习成果。
这使我们能够以更深远的意义在全球范围内开展运营。如今，我们在巴黎、里昂、法兰克福、米兰和新加坡等城市提供项目，并积极拓展上海、孟买等地。这些项目均根据当地实际情况量身定制。例如，在米兰，课程内容与兰博基尼、杜卡迪等企业紧密关联，体现了该地区工业与文化特色。
这些项目旨在快速响应、灵活高效，并满足当地市场需求。
为此，我成立了教育发展单元。这是一个涵盖教学专家的跨领域团队，覆盖所有项目。他们的职责是思考在不同情境下有效教学应具备什么特征——在达姆施塔特、巴黎或米兰，教学法的具体含义是什么——并支持学术同事根据当地情况调整其教学方式。
目标是在保持一致标准的同时，确保每个地点都能提供真实而有意义的体验。我们不希望巴黎的学生感受到自己在经历一个被稀释的达勒姆——即有人飞过来教几天就离开的情况。如果学生选择了巴黎，我们希望达勒姆的精神能在当地语境下得到体现，并且具有现实意义。
因此，将达勒姆经验与全球敏捷、本地嵌入式项目相分离，可能是我们迄今为止做出的最重大的转变。
我们正在受到影响。通常来说，排名越高的大学受影响越小，但总体上，所有大学都受到了影响。
我们采取的一种应对方式是通过我之前提到的模式——拓展至不同地区。通过在多个地点提供项目，我们可以部分缓解学生流动性带来的挑战。
我们还在加强联合伙伴关系，特别是在欧洲。例如，我们与埃姆利昂商学院建立了牢固的合作关系，双方在多个项目上开展合作。同样，我们也在意大利与米兰理工大学建立了合作关系。
与此同时，我们正在拓展所谓的全球南方市场，从印度等国家开始。我尤其希望在北非地区建立类似的伙伴关系。这一地区在学生参与方面常常被忽视，但其在可及性和价格方面的潜力是真实的。我们目前正与该地区多个国家进行深入讨论。
我认为这是我们的责任之一——不是强加别人应该如何教学，而是分享最佳实践，建立有意义的合作。
这其中也有历史因素。达勒姆长期以来都积极参与全球事务。我们早期的一位院长曾参与创立塞拉利昂的弗里敦，而大学长期以来一直认真承担这类责任。
最近，我们与特立尼达和多巴哥政府合作，为加勒比地区各国高级公务员推出了一个重要的培训项目，该项目即将启动，体现了我们另一种全球参与方式。
我们的做法是通过全球合作、区域化交付和新的项目模式进行调整，同时持续提供可及性并保持质量。
商学院的一项核心职责是其影响力。在大多数大学中，商学院拥有强大的声音。除了工程学院之外，它们与商业世界最为贴近，这种贴近性为产生实际影响创造了机会，尤其是在影响政策制定者方面。
在杜伦，我们把商学院定位为“为善而变革”，并非常有意识地推动这一理念。我设立了政策枢纽，并邀请来自各政党的高级政策制定者担任政策研究员。我们的目标不是告诉他们该怎么做，而是拓宽他们的视野——让他们接触到可能无法亲历的想法和经历。
在我所在的院系里，有来自116个国家的学生。这是一个非常宝贵的平台。即使在像联合国教科文组织这样的国际机构中，我担任董事会成员长达六年，你也很难在一个地方看到如此程度的多样性。我们能够将政策制定者直接与这种全球化的多元视角进行对话。
我们正在与产业界开展类似的工作，同时确保学生自身也能参与到这些对话中。学生、企业与政策之间这种联系，在许多机构中仍然发展不足。
从更广泛的角度来看，我认为各商学院可以在此领域达成共识。这里并不需要竞争，商学院可以真正成为推动变革的力量，促进对话，并以其他院系难以实现的方式产生影响。
